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新葡亰496net:精益创办实业,大家在天涯论坛聊

发布时间:2019-12-12 06:34编辑:新葡亰496net浏览(183)

    今天放假,五一劳动界快乐!发一篇以前收藏的文章跟大家分享如何做好IT产品!作为创业者总是要向团队或者投资人汇报总结的,也许这些能帮上你梳理产品!总结优势!!今天的主题是信仰,愿景,极致,有爱。

    做产品要有爱

    Glen不久前刚看完《精益创业》这本书,收获很多,不过这是一本难啃的书。Glen觉得外国人的思维方式确实跟我们天朝人不一样,很多叙述方式我们读起来确实晦涩。不过,好东西值得花时间研究研究。

    创业常犯的错误

    • 被一个正确的机会绊倒:你被一个正确的机会绊倒了,但是你不知道那是个机会而继续向前摸索,从而错过了机会。
    • 准备不足:技能、团队、资源、计划。
    • 忽视执行
    • 过于复杂
    • 长期兼职
    • 只招便宜人
    • 拍脑袋,而不是以用户为中心
    • 阶梯断层

    近几年互联网图书风起云涌,从“人人都是产品经理”到“工业4.0”,针对企业各环节优化的书籍不胜枚举,在琳琅满目的精神食粮中,有一本深受诸多企业人士追捧,它是由埃里克莱斯撰写的、针对创业思路转型的阐述类书籍——精益创业。这是一本以新型创业理念为主要内容的方法论图书,它漂洋过海来到中国,将大量宏观先进的硅谷思想带给我们。

    最近大家创业都有了一定成绩,都发布了产品,大部分都获得了不错的用户增长,甚至有4,5个团队用户数增长的连服务器都跟不上。这是好事,但反而不少团队在这种状况下陷入了迷茫,不知道如何保持自己的成绩,如何继续完善自己的产品,面对五花八门的用户回馈,新出的机会,新出现的竞争对手,方向也不如一开始坚定了,开始战线拉长,不必要的功能和bug增多,有了成绩后,有的团队的冲劲和果断也降低了,变的保守。

    最近大家创业都有了一定成绩,都发布了产品,大部分都获得了不错的用户增长,甚至有4,5个团队用户数增长的连服务器都跟不上。这是好事,但反而不少团队在这种状况下陷入了迷茫,不知道如何保持自己的成绩,如何继续完善自己的产品,面对五花八门的用户回馈,新出的机会,新出现的竞争对手,方向也不如一开始坚定了,开始战线拉长,不必要的功能和bug增多,有了成绩后,有的团队的冲劲和果断也降低了,变的保守。

    今天花了点时间把这本书简单总结了一下,分享给大家,大致的脉络如下:

    如何确认用户的真实需求

    • 找极端用户,渐进式挖掘需求
    • 调查问卷无用:因为调查问卷是针对当前市场的,对破坏创新者无用
    • 快速原型,哪怕粗糙
    • 找出非典型极端愿意一起玩的客户
    • 根据反馈再重复改进
    • 供公众测试
    • 把产品做稳定
    • 竞争对手是最好的老师
    • 改变生活的产品,来源于真实的生活

    一家老牌软件公司的老板读到“精益创业“后如获至宝,给员工人手买了一册。大家读后受益匪浅,却不知道如何正确应用,盲目照搬的结果就是浪费了人力物力,却”竹篮打水一场空“,不但没有优化反而出现了诸多状况,于是找到TII咨询寻求帮助。基于此,艾永亮老师将书中庞杂的案例去粗取精,针对核心观点在传统企业难以适用的问题,带大家一起追根溯源寻求解决方法。

    在前一段时间我和大家更多的是强调快速原型,快速发布,快速验证,快速修改,那是在创业初期,也就是相当于我们创新工场助跑计划针对的那些项目所处阶段,更多的是探路,验证想法和探索用户。创业公司应该在有限的资源和机会时间窗口内,用很短的时间先把产品做出来,快速获得用户反馈,快速让产品去见市场,把路摸出来。这一点上,很多创业的小团队做的比较好。

    在前一段时间我和大家更多的是强调快速原型,快速发布,快速验证,快速修改,那是在创业初期,更多的是探路,验证想法和探索用户。创业公司应该在有限的资源和机会时间窗口内,用很短的时间先把产品做出来,快速获得用户反馈,快速让产品去见市场,把路摸出来。这一点上,很多创业的小团队做的比较好。

    1 何谓新创企业

    2 创业的三个阶段

    3 六点总结精益创业

    如何避免大公司竞争?

    自立门户,必有沃野千里 天险防线

    • 创新
    • 靠细分市场立足
    • 建立竞争壁垒
    • 团队人力
    • 产品功能
    • 核心技术
    • 内容
    • 资源
    • 渠道
    • 口碑品牌
    • 商务运营
    • 用户优势
    • 生态系统优势

    首先回顾一下“精益创业”的核心思想 。

    可是一旦过了这个阶段,有了一定的用户群体,用户反馈也还不错,路摸清了,第二阶段就要专注的重点投入,做到极致。我们这里的项目大部分的产品基本上就已经成型了,有大量用户涌入,产品的大方向已经不可能变了。这个阶段其实我们更重要的是要把产品真正做好做细,所以这时的策略就不是再是快速探明方向了。

    可是一旦过了这个阶段,有了一定的用户群体,用户反馈也还不错,路摸清了,第二阶段就要专注的重点投入,做到极致。我们这里的项目大部分的产品基本上就已经成型了,有大量用户涌入,产品的大方向已经不可能变了。这个阶段其实我们更重要的是要把产品真正做好做细,所以这时的策略就不是再快速探明方向了。

    【何谓新创企业】

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    (1)新创企业定义

    新创企业是一个由人组成的机构,在极端不确定的情况下,开发新产品或新服务。任何一个在极度不确定情况下开发新产品或新服务的人,都是创业企业家。

    (2)广义的“产品”定义

    用户在和企业的互动中体验到的任何事或物,都应该被认定为公司的产品。在任何情况下,组织架构都要为用户提供一种新的价值来源,并关注其产品对用户的影响。

    (3)广义的“创新”

    崭新的科学发现

    重新开发现有技术的新用途

    把产品或服务带到新的市场

    发展新的业务模式,释放潜在价值

    把产品或服务带给以往服务力度不够的顾客

    一个重要前提:发生创新需要大环境

    创业早期要注意的问题

    • 顺势而为
    • 好的产品切入点
    • 不做伤仲永,要开放合作,多借鉴经验,快速学习,尽快改进

    王兴的四纵三横论
    四纵是指互联网用户需求的发展方向,即获取信息、沟通互动、娱乐和上午;
    三横是指搜索、社会化网络和移动互联网等互联网技术变革的方向。
    他们交织在一起,就是互联网未来的发展蓝图。

    最小可用产品——所做产品在每一个时间节点内的功能都是最小的。

    既然已经到了第二个阶段,这个阶段最重要的三个关键字在我看来,首先是信仰,愿景和极致。

    既然已经到了第二个阶段,这个阶段最重要的三个关键字在我看来,首先是信仰,愿景和极致。

    【创业的三个阶段】

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    (1)第一阶段,把想法变成产品

    这时开发的产品是精简的原型,投入最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品,此时创业者们率领精干的成员,用类似特种部队的组织方式,在有限的资源和时间窗口内用很短的时间作出产品,并快速投入市场,通过不断的小规模实验,获得顾客反馈,进而不断迭代,让产品得到市场验证。

    (2)第二阶段,新创企业要对正确的产品形态进行重点投入

    做好做细,做“最了解用户的人”,做到极致,这个阶段,必须用最小的成本在最短时间里找到最有价值的认知。

    (3)第三阶段,成功者往往伴随着爆发式的增长,全面的扩张

    企业开始与传统的、陈旧的市场势力展开阵地战。这一过程中,创业企业的力量之源正来自此前积累的对用户深入理解和对市场的快速反应,即“爱与速度”。

    能达到第三个阶段的创业企业,大都把“对用户有爱,对产品有爱”作为一种信仰,他们不能容忍产品有缺点,不能容忍产品的用户体验不好,不能容忍BUG,跟0.1秒的延迟较劲。

    如何找合伙人?

    • 先定角色,再谈报酬:定义是合伙人还是雇员;
    • 从同学、同事等人开始比较靠谱儿

    它区别于传统的“瀑布式开发”(产品之前做大量的调研、撰写需求文档)。即时目标是早期能有一个非常小的可用产品,能够直观的被客户感知,最快提供验收,确定产品功能是否切实满足需求。

    之所以说信仰和愿景,是因为这是所有的根本,无论是战略设定,还是产品取舍。我发现很多的团队到了这个阶段会出现一个问题,用户多了,团队强了,似乎开始忘记了自己是什么,自己不是什么。开发出来的产品功能线开始逐渐变长,拉出了非常多的新功能,但是这些所谓的改进功能,新功能,反而让我看不到这个产品本来的用户和功能主线是什么。大家有时候会说,因为收到了用户反馈,有几个用户想在里面交友聊天,所以我们就要把这个产品加个聊天室,也有人反馈想做一些其他的什么事情,于是我就给产品加上个其他的什么功能。美国又出了一个新东西,我们要学一学。还有很多人向我说最头疼的是砍功能,问我如何取舍。

    之所以说信仰和愿景,是因为这是所有的根本,无论是战略设定,还是产品取舍。我发现很多的团队到了这个阶段会出现一个问题,用户多了,团队强了,似乎开始忘记了自己是什么,自己不是什么。开发出来的产品功能线开始逐渐变长,拉出了非常多的新功能,但是这些所谓的改进功能,新功能,反而让我看不到这个产品本来的用户和功能主线是什么。大家有时候会说,因为收到了用户反馈,有几个用户想在里面交友聊天,所以我们就要把这个产品加个聊天室,也有人反馈想做一些其他的什么事情,于是我就给产品加上个其他的什么功能。美国又出了一个新东西,我们要学一学。还有很多人向我说最头疼的是砍功能,问我如何取舍。

    【六点总结精益创业】

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    (1)目标顾客

    应该开发什么东西?针对谁?我们能进入并称雄哪些市场?我们能创造出怎样的持久价值,不至于随着竞争而销蚀?

    精益生产的核心所在:我们的努力有多少创造了价值,有多少被浪费了?精益的思维方式把价值定义为“向用户提供利益”,除此之外的任何东西都是浪费。

    我们的工作就是要让企业愿景和用户接受度相匹配,这并非向用户自以为需要的东西让步,亦非告诉用户他们应该要什么

    (2)小范围实验

    我们需要一种方法,系统地把商业计划分解成其基本的组成部分,并且实证地测试每个部分。在一个清晰的假设前提下,预测将要发生的事件,接着再用实证法进行验证。

    对创业者最重要的两个假设

    价值假设:衡量的是当用户使用某种产品或服务时,它是不是真的实现了其价值

    增长假设:用来测试新用户如何发现一种产品或服务的

    一旦明确了假设,第一步要做的,就是用一个最小化的可行产品MVP(Minimum Viable Product)。MVP产品版本可以让我们花最少的力气、最短的开发时间,经历一次完整的“开发-测量-认知”循环。

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    第一个产品不完美

    新产品在成功推向大众之前,会先销售给一些“早期使用者”,他们接受——甚至乐观接受一个只完成了八成的作品。

    早期使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分,他们偏好这种情境,因为他们在意的是成为第一个使用新产品或新技术的人。

    根据最小可行产品的复杂程度,它可以从一次极简单的“冒烟测试”,到一个存在问题、缺失某些功能的早期产品原型。

    新葡亰496net:精益创办实业,大家在天涯论坛聊什么。当你想要开发最小化可行产品的时候,应当符合一条简单规则:放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程和努力。任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰,都是资源和时间上的浪费。

    (3)反馈修改,获得核心认知

    科学方法中重要的一环:如果你无法失败,就学不到东西。科学实验是以理论为基础,新创企业的实验则由其愿景为指引,每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。

    创新核算,用以衡量成果

    使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据

    新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态,这期间可能需要经过多次尝试(关于增长引擎和基准线,比较复杂,建议大家查看原书)

    转型还是坚持

    转型:在完成了“开发-测量-认知”的循环之后,将会面临创业企业家都会遇到的最困难的问题——是变更最初的战略,还是坚持下去?如果早期实验中得到的数据看上去没有希望,那么很明显就是基本战略出了问题,但这并不意味着到了放弃的时候,恰恰相反,这意味着是时候马上获取如何改善项目的定性反馈。

    (4)转型

    转型是一种特殊的改变,用以测试新的产品、商业模式和增长引擎的基本假设。

    转型模式

    放大转型:之前被视为产品中单独的一个功能特性,成为产品的全部。

    缩小转型:有时,单独的一个功能不足以支持整个产品,这类转型就是把原来的整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性。

    客户细分市场转型:产品的前提假设得到了部分证实,解决了相关问题,但针对的是与原本预期不同的用户。

    客户需求转型:我们想要解决的问题对用户而言并不那么重要,很多情况下,解决这个问题,可能只需要重新定位现有产品。

    平台转型:从应用产品转为平台产品,或反方向转化。通常新创企业想要开发新平台的话,开始先会销售其平台上的一种应用产品——“爆款”,到后期该平台才会作为一个载体逐渐显现,让第三方利用这个平台开发他们的相关产品。

    商业架构转型:高利润低产量(复杂系统) or 低利润高产量(规模运营)

    价值获取转型:货币化模式或收入模式

    增长引擎转型:带动新创企业成长的增长引擎主要有病毒式黏着式付费式,公司为寻求更快速、更高利润的增长而改变其增长战略。

    渠道转型:公司把产品交付顾客的途径称为销售渠道;通常情况下,对渠道的要求决定了价格、功能特性和产品竞争格局,可以通过不同的渠道实现相同的基本解决方案、而且效率更高。

    技术转型:有时,公司会发现运用一种完全不同的技术,也可以获得相同的解决方案。

    (5)产品迭代

    在新创企业老生常谈的问题:我们怎么知道优先排列哪种产品功能?如何让更多顾客注册和购买?怎么把产品宣传出去?

    敏捷开发的一大软肋

    工程师愿意根据不断改变的业务要求调试产品,但是对这些商业决策的质量概不负责。

    改进——同期群和对比测试

    同期群:指在相同时间内经历同种事件的人口群,公司从关注总数指标转向以同期群为基础的指标。

    对比测试:在同一时间向用户提供不同版本的产品,通过观察两组人的行为变化,对不同版本的影响力做出推断。

    (6)高速增长

    增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制。可持续增长的特征体现在一条简明的规则中:新用户是由以往用户的行动带来的。这种行动主要分为以下四种:

    口碑相传

    产品使用带来的衍生效应

    有资金来源的广告

    重复购买或使用

    三种增长引擎

    黏着式增长引擎:必须提供有吸引力的新特性,使用户甘愿在可能相当长的一段时间内被一个特定的专有供应商绑定。

    病毒式增长引擎:由用户推动大部分行销工作,具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递,产品认知在人群中快速传播,就像病毒传染病一样。

    付费式增长引擎:如果有一家企业企图提高其增长率,它有两种方式可选——要么提高来自每位用户的收入,要么降低获取新顾客的成本。

    我这里只是从宏观上简单总结了一下,更多好内容在原书。



    早期的产品规划

    最小化可行产品

    • 用现成的代码框架、模板、开源项目、API
    • 尽可能简单的解决方案
    • 找到所有相似产品学习
    • 想清楚你要验证的行为和数据是什么,做好数据分析跟踪
    • 界面简洁,用户直达核心功能
    • 专注80%经理到核心功能上,一次只做一个功能
    • 快速稳定是第一位的
    • 反馈入口明显
    • 严格进度,日毕日清

    客户反馈——通过直接或间接的方式,从最终用户那里获取意见。

    但是如果你的愿景和信仰明确的话,这个其实是最容易的,无论是轻易的把产品转方向,还是产品增加大量的新功能,很大的一个原因都是因为创业者没有信仰,不知道自己是什么,不知道自己不是什么,而这点是很必须的。做产品有道和术两个方面,愿景和信仰是道,方法论是术。无论是用户反馈,市场调查,运营数据之类,所有的这些东西,可以是一个真命题,因为你是要依据这个改进或者做你的产品,但是从另外一个方向讲,它是一个伪命题。比如说天下有七八十亿的人口,十几亿的互联网用户,随便做什么样的产品,后面其实都可能有几千万上亿的用户想用你的产品,无论是什么feature都能找到数据支持。所以说,最后决定你取什么舍什么,其实还是这个团队自身的信仰,自己团队的愿景,而不是用户调查。一定是先有愿景,之后才有用户调查。也就是你先要知道自己的产品应该是什么样子,或者说是想要变成什么样子,然后根据自己产品的特点才去做用户调查。因为首先,你的创新团队没有足够的能力去做一个面面俱到的巨无霸,其次,很多用户需求根本就是互相冲突的。比如图片领域,photo shop,flickr,美图秀秀都是成功的软件,但你不可能把它们混起来。如果你的愿景是做一款手机图像分享软件,它可以让你拍照之后放到分享给朋友,最近热卖的Instagram,就是一款很棒的软件,它非常简洁,快速登陆,能在几秒钟之内选好效果做完分享。它的核心的理念是第一时间让用户在几十秒钟之内完成一个很流畅的漂亮照片分享过程。这种快速分享就是它的愿景。它知道自己不是光影魔术手,不是Photoshop,我打赌在它的用户回馈里面肯定有诸如“你们的软件支持的特效太少了!我想给我的照片加上更华丽的效果”这样的内容,但是它依然只保持了十几种特效,因为如果真的加了500个特效,photoshop级别的编辑,想要快速分享自己照片的用户第一遍登陆进去就开始玩特效,玩了15分钟之后觉得太麻烦了,就给Instagram关掉了,甚至忘了分享。反过来也一样,photo shop是给真正编辑照片的人用的,如果里面有向美图一样有一大堆卡哇伊的、绮丽的头像或者是乱七八糟的东西,用户也会马上关掉。

    但是如果你的愿景和信仰明确的话,这个其实是最容易的,无论是轻易的把产品转方向,还是产品增加大量的新功能,很大的一个原因都是因为创业者没有信仰,不知道自己是什么,不知道自己不是什么,而这点是很必须的。做产品有道和术两个方面,愿景和信仰是道,方法论是术。无论是用户反馈,市场调查,运营数据之类,所有的这些东西,可以是一个真命题,因为你是要依据这个改进或者做你的产品,但是从另外一个方向讲,它是一个伪命题。比如说天下有七八十亿的人口,十几亿的互联网用户,随便做什么样的产品,后面其实都可能有几千万上亿的用户想用你的产品,无论是什么feature都能找到数据支持。所以说,最后决定你取什么舍什么,其实还是这个团队自身的信仰,自己团队的愿景,而不是用户调查。一定是先有愿景,之后才有用户调查。也就是你先要知道自己的产品应该是什么样子,或者说是想要变成什么样子,然后根据自己产品的特点才去做用户调查。

    用户体验

    • 用户体验的核心是达到自然

    开发者通过反馈渠道了解关键信息,保证每项功能都是基于客户反馈,一切活动围绕真实需求而进行,而不是拍脑袋决定。

    甚至还有团队只是因为团队加了人,暂时有人工作量不满,或者一个功能开发很简单,成本不高而加一个功能,这更是没有愿景的体现。想一想,用户的注意力,界面空间的每一个像素尤其是手机,流畅的使用流多么宝贵,为了一个有的没的功能去增加所有用户的负担代价是相当高的。即使纯从开发上来说,如果一个功能开发只用了一个人日成本,以后维护升级可能就是10个,运营推广100个,任何功能的全程代价都是很高的。

    因为首先,你的创新团队没有足够的能力去做一个面面俱到的巨无霸,其次,很多用户需求根本就是互相冲突的。比如图片领域,photoshop,flickr,美图秀秀都是成功的软件,但你不可能把它们混起来。如果你的愿景是做一款手机图像分享软件,它可以让你拍照之后放到分享给朋友,最近热卖的Instagram,就是一款很棒的软件,它非常简洁,快速登陆,能在几秒钟之内选好效果做完分享。它的核心的理念是第一时间让用户在几十秒钟之内完成一个很流畅的漂亮照片分享过程。这种快速分享就是它的愿景。它知道自己不是光影魔术手,不是Photoshop,我打赌在它的用户回馈里面肯定有诸如“你们的软件支持的特效太少了!我想给我的照片加上更华丽的效果”这样的内容,但是它依然只保持了十几种特效,因为如果真的加了500个特效,photoshop级别的编辑,想要快速分享自己照片的用户第一遍登陆进去就开始玩特效,玩了15分钟之后觉得太麻烦了,就给Instagram关掉了,甚至忘了分享。反过来也一样,photoshop是给真正编辑照片的人用的,如果里面有向美图一样有一大堆卡哇伊的、绮丽的头像或者是乱七八糟的东西,用户也会马上关掉。

    冷启动

    • 动用一切资源留住种子用户的心
    • 最早的用户必须是最好的用户
    • 用最土的方法获得用户
      • 针对目标用户,千万别铺大平台
      • 用最土的方法、低成本的方法获得用户
      • 让第一匹用户用的爽

    快速迭代——针对反馈意见以最快速度调整产品,融合到新版本中。

    当知道自己是什么,知道自己不是什么之后,所有的一切取舍实际上就是非常简单和直接了。

    甚至还有团队只是因为团队加了人,暂时有人工作量不满,或者一个功能开发很简单,成本不高而加一个功能,这更是没有愿景的体现。想一想,用户的注意力,界面空间的每一个像素尤其是手机,流畅的使用流多么宝贵,为了一个有的没的功能去增加所有用户的负担代价是相当高的。即使纯从开发上来说,如果一个功能开发只用了一个人/日成本,以后维护升级可能就是10个,运营推广100个,任何功能的全程代价都是很高的。

    关于产品

    • 信仰决定取舍
    • 不能忍受核心功能的瑕疵
    • 有爱才能把产品做到极致

    互联网时代客户需求变化快速,产品研发无法一次性满足客户的所有需求,而是要通过一次又一次的迭代不断让产品功能丰满,为了赢得竞争,迭代速度至关重要。

    第二点有爱,有爱是非常非常重要的,有爱才能把产品做到极致。

    当知道自己是什么,知道自己不是什么之后,所有的一切取舍实际上就是非常简单和直接了。

    那么如何将以上思想有效应用于企业现实呢?

    对自己的产品有没有爱体现在好多方面,热爱自己的愿景,热爱自己的用户,自己的产品想自己的孩子一样,不能容忍缺陷。有的创业团队很客观的像一个科学家一样从外部去做产品,比如说因为数据是这样,那个是这样,所有的这些是这样,所以我要做这个产品;竞争对手出了什么,我觉得我们为了应对所以我要做这个功能等等。但是这样是做不出一个好的产品的,一个特别好的产品,产品的团队跟这个产品本身是二合一的,和他的用户也是二合一的。举个例子,比如说Nokia的人去做iPhone,做出来的还是Nokia,不可能是iPhone,所以你必须把自己化身成自己的用户,你对自己的产品有深切的爱,所有的数据和用户调查都只是一个外面的东西,只能让你知道这件事是这样的,但为什么?用户是这么做的,但用户这么做的心理原动力是什么?你必须首先把自己化成这个用户你才能知道为什么有这个数据的呈现,用户的追问是什么,为什么要这样做,甚至领先一步发现用户还没意识到的需求。做航班管家的同学经常去机场,甚至总结出了和陌生人搭讪和往陌生人手机上装软件的几大诀窍。马化腾作为腾讯CEO,还天天不停的在各种场合用自己的产品。

    第二点有爱,有爱是非常非常重要的,有爱才能把产品做到极致。

    回归到开头案例:

    这里有个同学提了hao123,问hao123产品是不是好产品。

    对自己的产品有没有爱体现在好多方面,热爱自己的愿景,热爱自己的用户,自己的产品像自己的孩子一样,不能容忍缺陷。有的创业团队很客观的像一个科学家一样从外部去做产品,比如说因为数据是这样,那个是这样,所有的这些是这样,所以我要做这个产品;竞争对手出了什么,我觉得我们为了应对所以我要做这个功能等等。但是这样是做不出一个好的产品的,一个特别好的产品,产品的团队跟这个产品本身是二合一的,和他的用户也是二合一的。

    一个4000人左右的大型企业,传统软件做了20余年,响应新型管理模式非常迅速。老总给中层领导人手配备了一本“精益创业“,希望将企业运转和软件研发集中优化,帮助企业顺利转型,然而事与愿违,新理念真正切入实施后,发现各环节困难重重。

    我的答案是,李兴平是我见过的最好和最执着的产品经理。Hao123是一个产品愿景和用户定位非常清晰的产品-让互联网的初阶用户非常快和方便的去到目的网站。我们每个人都知道Hao123的网页做的相当不符合近年来人们的审美标准。我们可以很轻易的把Hao123做的更漂亮,更人性化。比如纯粹静态的页面不好看,我们可以做成动态的;纯粹文字的连接不好看,我们要做成图片的;网站排序可以是动态的,让系统自动将点击高的连接放在前面,这些都是很摩登很美的事情,而比较起来Hao123就好像20世纪80年代的美国印刷品广告。但是Hao123并没有这么做,这是因为他们很清楚这个产品是什么,用户是谁,如果你不是他的目标用户,他不会试图讨好你,他也没有接受诱惑去加这些“高级功能”。他们将自己化身成用户,问自己:我需要从这个产品得到什么?这个产品要有什么特点?如果答案是需要快,那么好,要用纯文字页面不要图片,要静态页面,页面大小限制在多少K以下,当用把一个页面设为首页的话,用户只会给你1秒,加载速度每快0.05秒,用户体验就会非常不同。如果答案是让用户很容易习惯,那么就要保持现有链接位置不要轻易改变,每个月只重新编辑或增加几个网站链接,否则用户找不到。这位同学说Hao123是个很懒的网站,从出现开始就基本没有任何变化,怎么能说对自己产品有爱?但是如果你天天看他的产品的话你会发现非常多的改进,看别人的产品要看得懂。我是很喜欢看别人产品。最早的Hao123没有分色条,后来加上了;原来上面的字体跟下面的字体是一样大的,后来才把上面的字体做成大字版,让上面的字体大了一号,后来又把上面的字体放大了一号;最早的侧边条的间距也扩大了,原来的间距要小很多;包括它的工具条的位置,原来最上面是没东西的,后来放上了功能入口。类似的这些细节的改进是非常多的,而且跟他的产品联系的非常好。Hao123是在他的愿景下做到极致的产品。

    举个例子,比如说Nokia的人去做iPhone,做出来的还是Nokia,不可能是iPhone,所以你必须把自己化身成自己的用户,你对自己的产品有深切的爱,所有的数据和用户调查都只是一个外面的东西,只能让你知道这件事是这样的,但为什么?用户是这么做的,但用户这么做的心理原动力是什么?你必须首先把自己化成这个用户你才能知道为什么有这个数据的呈现,用户的追问是什么,为什么要这样做,甚至领先一步发现用户还没意识到的需求。做航班管家的同学经常去机场,甚至总结出了和陌生人搭讪和往陌生人手机上装软件的几大诀窍。马化腾作为腾讯CEO,还天天不停的在各种场合用自己的产品。

    首先,“最小可用品”确定不易。产品经理用该思想做产品规划,准备大刀阔斧地筛选功能,但真正讨论的时候发现每个功能都很重要,根本无法割舍,即使只想把一个功能做到位,也需要大量研发时间。

    回到主题,把产品做到极致。我们有团队的确发布版本很快。有一些产品随便一用就有BUG,或者是交互缺陷,这是很不可思议的事情。只要做这个产品的团队自己用了三分钟,就可以发现这个BUG,根本不应该把这个产品发布出去。我不知道这些团队是不是拿自己的产品开玩笑,拿自己的口碑开玩笑。产品的第一批用户很多都是业内人士,他们不仅仅是用户,而且也可能是你将来的合作伙伴,是将来口碑的传播者,是会写文章批评你产品或者推荐你产品的人,所以这里面每一个BUG造成的后果都是非常严重的。我们已经过了这个阶段,要相对的做精品,用户应该是来测试产品方向和功能的,而不是帮你DEBUG的。发布有bug的产品是对产品和自己的用户没有爱的体现

    这里有个同学提了hao123,问hao123产品是不是好产品。

    其次,“客户反馈”很难及时。研发部门在企业内部相对后端,用户需求经多轮步骤才转到技术人员手中,开发功能后再拿到给客户反馈,再经历巨大信息折损和时间浪费,早已跟不上用户需求的更新。

    当年个人开发者,如flashget,foxmail等等, 他们之前也不是产品经理,如何一个人做出好的产品的?如果你还记得,这些软件有时候一天能出好几个版本。问起来的时候,说如果接到反馈有Bug,会睡不着觉,一定要改了才能安心。这就是对自己产品的爱。

    我的答案是,李兴平是我见过的最好和最执着的产品经理。Hao123是一个产品愿景和用户定位非常清晰的产品——让互联网的初阶用户非常快和方便的去到目的网站。我们每个人都知道Hao123的网页做的相当不符合近年来人们的审美标准。我们可以很轻易的把Hao123做的更漂亮,更人性化。比如纯粹静态的页面不好看,我们可以做成动态的;纯粹文字的链接不好看,我们要做成图片的;网站排序可以是动态的,让系统自动将点击高的连接放在前面,这些都是很摩登很美的事情,而比较起来Hao123就好像20世纪80年代的美国印刷品广告。

    最后,由于流程化管控等诸多企业元素,使得快速更迭成为企业面临的最大困难。

    做产品要有爱,有不能容忍的心态,不能容忍用户体验不好,不能容忍我的产品有BUG,要跟0.01秒的较真,跟0.1K来较真,把自己化身用户,做到极致。这些都是非常重要的。当你对自己的产品有热爱的时候,知道自己是什么的时候,这些都自然而然地会发生。而现在大家有个特点,大家做的产品做到一定程度的时候,做疲了,之后就会单纯把自己的产品当工作去做,而不是当作自己的孩子来看待。这些问题你自己甚至都没有意识到。如果我在做手机网页的话,我会在任何情况下都掏出手机来反复查看这个网页,在家里用,出租车上,电梯里,所有不好的用户体验,我都会立即解决掉。这是我做产品的原则。

    新葡亰496net,但是Hao123并没有这么做,这是因为他们很清楚这个产品是什么,用户是谁,如果你不是他的目标用户,他不会试图讨好你,他也没有接受诱惑去加这些“高级功能”。他们将自己化身成用户,问自己:我需要从这个产品得到什么?这个产品要有什么特点?如果答案是需要快,那么好,要用纯文字页面不要图片,要静态页面,页面大小限制在多少K以下,当用把一个页面设为首页的话,用户只会给你1秒,加载速度每快0.05秒,用户体验就会非常不同。如果答案是让用户很容易习惯,那么就要保持现有链接位置不要轻易改变,每个月只重新编辑或增加几个网站链接,否则用户找不到。这位同学说Hao123是个很懒的网站,从出现开始就基本没有任何变化,怎么能说对自己产品有爱?但是如果你天天看他的产品的话你会发现非常多的改进,看别人的产品要看得懂。我是很喜欢看别人产品。最早的Hao123没有分色条,后来加上了;原来上面的字体跟下面的字体是一样大的,后来才把上面的字体做成大字版,让上面的字体大了一号,后来又把上面的字体放大了一号;最早的侧边条的间距也扩大了,原来的间距要小很多;包括它的工具条的位置,原来最上面是没东西的,后来放上了功能入口。类似的这些细节的改进是非常多的,而且跟他的产品联系的非常好。Hao123是在他的愿景下做到极致的产品。

    综以上述,三个核心思想应对于具体情境,会出现与事实相对矛盾的情况。

    我们要把自己化身成我们的愿景,把这个愿景做到极致。不过这里有一个小问题,大家还是不能矫枉过正。在中国有一些很糟糕的现象。第一,我们很容易把将产品做到极致跟磨洋工或者半年出一个版本这些事等同起来;第二,完美主义很容易形成孤芳自赏的那种状态。大家必须明白,快速发布产品是公司的生命力和活力所在,这跟把产品做好并没有冲突,把产品做到极致不是像VISTA一样,一年才憋出一个版本,这个是很糟糕的一件事情。你不能做的很慢,小步快跑,快速迭代,才是把产品做到极致的正确方法。但是快速的发布绝不等于快速的出BUG,再说一遍,用户应该是来测试产品方向和功能的,而不是帮你DEBUG的。

    回到主题,把产品做到极致。我们有团队的确发布版本很快。有一些产品随便一用就有BUG,或者是交互缺陷,这是很不可思议的事情。只要做这个产品的团队自己用了三分钟,就可以发现这个BUG,根本不应该把这个产品发布出去。我不知道这些团队是不是拿自己的产品开玩笑,拿自己的口碑开玩笑。产品的第一批用户很多都是业内人士,他们不仅仅是用户,而且也可能是你将来的合作伙伴,是将来口碑的传播者,是会写文章批评你产品或者推荐你产品的人,所以这里面每一个BUG造成的后果都是非常严重的。我们已经过了这个阶段,要相对的做精品,用户应该是来测试产品方向和功能的,而不是帮你DEBUG的。发布有bug的产品是对产品和自己的用户没有爱的体现。

    那么该如何解决以上问题呢?

    另外,不理智的完美主义是很危险的事情,完美主义是有取舍的,不可能各方面做的完美,完美主义不是平均主义。比如说你可能要为了效率牺牲掉漂亮,你有可能为了漂亮牺牲掉效率,这都是没有问题的,没有对和错。出发点是你搞清楚你是什么,在此之后就可以做取舍。当你试图做到各方面平衡的完美,或者从自我满足的角度做到完美,而不是从用户角度出发,很容易陷入一种僵局,产品出不来,拼命的磨,最后出来的是折衷主义的东西,各方面都追求完美或者自我满足反而导致了各方面都不能做的很好,完全不能做出好产品。

    当年个人开发者,如flashget,foxmail等等,他们之前也不是产品经理,如何一个人做出好的产品的?如果你还记得,这些软件有时候一天能出好几个版本。问起来的时候,说如果接到反馈有Bug,会睡不着觉,一定要改了才能安心。这就是对自己产品的爱。

    追求“最小可用产品”,可每个功能都重要怎么办?

    今天我和大家说的这些,其实很简单,很多人都知道的,只是创业过程中被各种各样的琐碎事物遮住了。我的本意是跟大家提个醒,因为这些问题可能导致非常严重的后果,希望大家能够稍微重视一下。最后感谢大家能够耐心看完这篇文章。

    做产品要有爱,有不能容忍的心态,不能容忍用户体验不好,不能容忍我的产品有BUG,要跟0.01秒的较真,跟0.1K来较真,把自己化身用户,做到极致。这些都是非常重要的。当你对自己的产品有热爱的时候,知道自己是什么的时候,这些都自然而然地会发生。而现在大家有个特点,大家做的产品做到一定程度的时候,做疲了,之后就会单纯把自己的产品当工作去做,而不是当作自己的孩子来看待。这些问题你自己甚至都没有意识到。如果我在做手机网页的话,我会在任何情况下都掏出手机来反复查看这个网页,在家里用,出租车上,电梯里,所有不好的用户体验,我都会立即解决掉。这是我做产品的原则。

    我们可以从平时使用较多的微信来看,微信的群聊天大家都很熟悉,那么假设你是微信产品经理,如何分析群聊“MVP”(最小可用产品)?

    我们要把自己化身成我们的愿景,把这个愿景做到极致。不过这里有一个小问题,大家还是不能矫枉过正。在中国有一些很糟糕的现象。第一,我们很容易把将产品做到极致跟磨洋工或者半年出一个版本这些事等同起来;第二,完美主义很容易形成孤芳自赏的那种状态。大家必须明白,快速发布产品是公司的生命力和活力所在,这跟把产品做好并没有冲突,把产品做到极致不是像VISTA一样,一年才憋出一个版本,这个是很糟糕的一件事情。你不能做的很慢,小步快跑,快速迭代,才是把产品做到极致的正确方法。但是快速的发布绝不等于快速的出BUG,再说一遍,用户应该是来测试产品方向和功能的,而不是帮你DEBUG的。

    针对这个问题,我们可以采用逆向思维,先想哪些功能是可以砍掉的。微信群目前有群公告、群昵称、聊天文件等诸多元素,如果把这些都砍掉,剩下的聊天基本功能就是微信群的MVP。

    另外,不理智的完美主义是很危险的事情,完美主义是有取舍的,不可能各方面做的完美,完美主义不是平均主义。比如说你可能要为了效率牺牲掉漂亮,你有可能为了漂亮牺牲掉效率,这都是没有问题的,没有对和错。出发点是你搞清楚你是什么,在此之后就可以做取舍。当你试图做到各方面平衡的完美,或者从自我满足的角度做到完美,而不是从用户角度出发,很容易陷入一种僵局,产品出不来,拼命的磨,最后出来的是折衷主义的东西,各方面都追求完美或者自我满足反而导致了各方面都不能做的很好,完全不能做出好产品。

    所以说,做最小可用产品的设计时,可以先考虑什么不做,而不是什么要做 。如果最重要的功能很大,可以对功能进行拆分,拆分依据可以按场景、条件、业务逻辑、流程进行,将大功能变成小功能点,再筛选删除,留下来的就是最小可用产品。

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    客户反馈周期过长怎么办?

    最好的解决办法是——直连

    这种思想的本质是用“运营思维”建立与用户沟通的直连渠道,触达企业用户。这里指的“用户”并非“客户”。客户是指“签合同”的交易方,“用户”是“真正用产品的人”,企业应想方设法拿到关于“用户”的第一手信息。

    关于“快速迭代”面临困难及解决方式

    这是绝大多数企业面临的最大问题,在此我们单列出来详说:

    快速迭代在企业中的阻碍因素:项目化运作 管控化流程 职能化团队

    所谓项目化运作指的是,新的功能点、新的定制开发需求提出后,公司根据目标组建项目团队,由团队成员共同去完成任务。结项后人员回归资源池,若再出现新项目,再根据项目需求对人员进行安排。这其中立项、结项需要大量流程化工作和不必要开支。因为团队不断变化,成员总处在磨合期,合作默契及工作效率受影响。并且由于项目频繁启停,各人员以任务为导向,只考虑自身岗位任务,不考虑后续服务,产品的延续性、继承性存在严重问题。CMI(管控化流程)也是一个影响快速迭代的重要因素,CMI强调定制化开发,注重流程遵循,不适合相容以结果导向为主的产品运作。智能化团队的影响也不容小视,测试部门可能只关注BUG,不理会用户需求,大量时间消耗测出的BUG可能非用户需求。

    项目和快速迭代的矛盾实质上是项目导向和产品导向工作方式的区别

    项目和产品大相径庭,长期实践下,可总结出三个主要的对比性特征

    首先,项目具有临时性的特征,为确定性目标组建特定团队完成特定任务结果。产品则具有长期性,各版本会持续更迭衍生,除非不再有用户使用。其次,项目主要是面向客户,需要双方签单,以客户满意、结款为目标。产品则是面向用户 (最终使用者),以满足使用者需求为第一目标。最后,项目具有明确需求即解决甲方任务。产品则是面向众多用户,需求具有不确定性。

    基于此,建议大家在采用精益创业方法时,首先对企业本身有一个初期判断,做项目还是产品,这是需要思考的头等大事——选择适合的方法去开发,匹配行动和产出结果。

    假设是软件外包开发公司,以客户为导向、以项目为节点,不建议进行精益创业。但如果是to C产品、或者有to b业务的企业,有确定可控的权利及预期愿景,就可用产品的方法来进行思考设计。同时产品和项目也可以相辅相成,要想将已有项目产品化,可按产品方法梳理:定义边界、划分子产品、每个子产品组建独立团队独立运作。子产品内也可以有攻坚型项目,配套于子产品下开发。

    延伸阅读

    1、如何把握95后用户的精准需求?

    产品负责人要走入用户中间,成为用户一员,与用户深度访谈,做到“比用户还懂用户”,了解行为,发觉用户真实内心诉求

    2、原始功能复杂的产品,如何进行精益创业?

    首先考虑风险和价值策略。优先开发高风险高价值功能,将最致胜、最核心的点先做出来,将复杂点spike掉。如果急需费用支撑,先做原型草图。说清产品愿景和解决信心,使用户能感知到产品价值。一定不要做市场调查,因为宏观性的定量调研会抹去大量细节,导致获取信息不准确,影响决策判断。或者用调研佐证观点,使得错误观点“一条路走到黑”,可用调研做后期数据补充。

    3、如果产品功能OK、负载不OK怎么办 ?

    预估负载 限量使用 保证平台正常使用为前提

    要考虑临界点容错情况及对用户的运营策略,不一定通过技术手段,可以在软性维护甚至产品功能设计上进行门槛限制,使能体验产品的拥护获得优秀产品体验, 不能体验的用户能获得有效关怀

    本文作者:艾永亮,TII咨询董事长&首席咨询师,互联网转型专家&互联网管理专家,微信联系方式:inplinqq。TII咨询www.tii-consulting.com是中国首家传统行业互联网转型培训咨询公司。

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