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DevOps与传统的融合落地实践,理念与平台并进

发布时间:2019-06-16 05:30编辑:服务器网络浏览(67)

    新时代IT行业背景下,企业的高效运维之路

    近年来信息技术的飞速发展为企业的业务模式带来了新的机遇,同时也对企业的IT运维带来了巨大的挑战。云计算带来的“池化”、虚拟化带来的抽象化、大数据带来的海量数据等等,都对传统IT运维的管理理念与管理模式带来了前所未有的挑战。

    传统IT运维的基本要求是能够对分散的资源进行统一管理,常规资源的日常检查与故障排除成为IT运维人员的主要工作,但是在当前行业背景下,原本看似合理的传统运维模式已经暴露出越来越多的问题,例如,技术储备不足、缺乏培训、管理混乱等等,运维工作逐渐变得混乱、低效、无序。那么,企业应该如何应对呢?

    高效运维ITIL来“搭把手”

    ITIL——IT服务管理领域最佳实践,目前已经成为事实上的行业标准。ITIL以服务的视角,结合流程、人员、工具,将IT管理中的各项活动进行梳理和整合,使IT与业务紧密集合在一起,极大的提高了企业运维的效率和质量,同时降低了企业运营成本。

    DevOps与传统的融合落地实践,理念与平台并进。东华网智运维产品总经理杨重阳介绍,不管是对传统的IT运维还是当前新时代下的IT运维,ITIL的管理理念和方法都具有普适性,在可以预见的未来,其最佳实践的地位不会被动摇。ITIL教给我们的最重要的内容不是技术而是管理思想。

    谈到东华软件自主研发的IT服务管理系统,他提到,我们不希望卖给客户的仅仅是一个能够够灵活定制各个流程的工具,我们更关注的是在这基础之上的,能够为客户带来符合客户自身业务需求的最佳管理实践,能够帮助我们的客户从传统的IT管理向IT服务管理转变。杨重阳提醒到,流程在落地之后,效率的提高可能并不会立竿见影,相反,甚至会因为工作方式的改变,影响原来的工作效率,尤其对流程复杂的大型企业更是明显。但是随着时间的推移,业务流程的不断优化,各部门人员之间的磨合,效率会得到明显提升。

    没有最好,只有最适合

    起初,虽然ITIL在国外取得了巨大的成功,但在引入国内的前几年中,同其他从国外引进的管理理念一样,难免有些“水土不服”。在业界专家、ITIL厂商以及国内企业的共同努力下,IT服务管理成功的走上了本土化的道路,并取得了长足的发展。在落地的过程中,逐渐形成了“自上而下”设计、 “自下而上”建设的一般原则,帮助企业逐步搭建符合自身实际需求的IT服务管理平台。作为最早一批涉足IT服务管理的厂商之一,东华软件不断积累成功经验,与新老客户一起,为IT服务管理行业的健康发展贡献力量。杨重阳讲到,我们希望客户在ITIL落地的过程中,能够对自身的状况有一个清晰的认识,结合自己的实际,合理规划ITIL的落地。一定不要以为上一套ITIL的工具就算实施了IT服务管理,也不要寄希望于短时间内就能达到非常理想的效果。在规模较小或者IT成熟度不高的企业,先把事件流程、知识库落地可能会是一个比较好的选择。让企业习惯了在规范的流程下工作,积极促成IT运维人员从“救火队员”到“保健医生”角色的改变,从“正确的做事”到“做正确的事”的观念改变。然后在持续不断的改进优化当中,形成最适合企业自身的最佳实践。

    杨重阳特意强调,虽然企业对提高运维效率的需求很迫切,但是不能操之过急,过犹不及。提高效率要从企业当前水平入手,制定并量化合理的目标水平,重视效率与客户满意度的平衡,最重要的是不能忘记保障是运维的初衷。

    高效运维之路自动化有待考究

    ITIL理论在IT基础架构的基础上,延展出了全面的运作体系,然而如何具体实施高效运维,业内人士纷纷提出自己的想法,近年来探讨最为火热的是既能降低成本又能实现高效的自动化运维。不过目前自动化运维多为“半自动”模式,往往不但没为运维人员减压,还徒增了些许疲惫,更不要说实现高效运维。

    杨重阳表示,真正的自动化运维必然会降低企业成本,降低对运维人员的技术要求,但自动化运维一旦出现问题,其影响面往往比较广、风险较高,所以一旦出现问题都不是小问题,从这个角度上讲,企业要完全依赖自动化是不现实的,所以企业目前对于自动化运维的态度还是比较谨慎的。对于运维人员来讲,自动化的监控手段,虚拟环境下的资源监控、网络监控、故障检测和恢复等技术,将成为运维人员转变的大方向。

    不论现在还是未来,IT运维都将是企业必不可少的一部分,随着国家对信息化建设和信息安全的越来越重视,IT运维的重要性将日渐突出。在新时代背景下,企业应抓住云计算与大数据等带来的机遇,着眼制定适合自身发展的IT运维之路。


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    近年来信息技术的飞速发展为企业的业务模式带来了新的机遇,同时也对企业的IT运维带来了巨...

    IT运维持久战:理念与平台并进

    DevOps与传统的融合落地实践,理念与平台并进。随着信息技术的飞速发展,IT运维的工作量成倍增长,压力也愈发明显,传统的IT运维已不能支撑灵活的业务变动,企业管理者们纷纷关注并找寻实现高效运维的方法。

    运维作为企业正常运行的基础,已在每个行业扎根。从运维管理发展的三大阶段(NSM,ITSM,BSM)来看,每个阶段都离不开一套成熟的理论体系作为强有力的支撑,而经过理论与实践考验的ITIL在其中的扮演的角色更显得尤为重要。ITIL是由国外兴起的,许多跨国大型企业诸如微软、宝洁与各大银行都已将这套体系完整的融合到运维工作中,达到了整个企业高效管理、降低成本的目的。然而,这一先进理念的引进在中国却遇到了来自管理架构、基础设施等各方面的问题,因此各厂商开始提倡ITIL的中国化之路。

    高效运维是一场持久战

    众所周知,IT管理中的主要矛盾来自于人和事。但由于国内外环境大不相同,ITIL的理念也是从国外引进而来,ITIL在国内的具体实施过程中因环境而产生的问题颇多。在近期Bkjia的一次活动中,笔者发现大多数运维人员都反映曾遇到过与开发人员观点不同、工作任务职责不清、分配工作流程不合理等问题。这也从侧面反映了运维管理更多靠的不是技术,而是对管理者的管理理念进行的正面挑战。

    针对以上运维人员碰到的问题,笔者有幸采访到东华网智运维产品总经理杨重阳,他认为:“之所以运维会低效无序,与企业环境、制度、管理有必然的关系,要想改变确实很难,不是一时半会,也不是动动嘴皮子就能见效的,这是一场持久战。高效通常就意味着有流程,既然有流程,就有参与人、责任人,权责分明才能高效。”

    IT运维时间长、成本比较高,企业正常运维需要打好提前量。正常的企业项目有百分之八十的时间与成本是投资于运维过程中,因此早早做好准备,不但会有时间应对麻烦,还可以细化运维具体事项,达到从细微处达到高效运维的目的。

    国内运维起步晚,不少企业管理者对运维的认识还不够完善,目前运维市场中讨论火热的自动化运维更是让管理者们头晕目眩。在笔者看来,自动化运维时机还未成熟,对国内中小型企业也不是现阶段所必备。自动化运维必然会降低企业成本,似乎也对运维人员要求不高,但实际上却是对其提出了更高的要求,要求运维人员能处理在自动化运维过程中出现的高风险问题。现有的自动化技术并不成熟,笔者要对自动化运维成谨慎态度,想要实现自动化运维的企业不妨等等看。

    “虽然企业对提高运维效率的需求很迫切,但是不能操之过急,过犹不及。合理的调高效率要从目前水平入手,制定不同方面的提高与量化,重视效率与客户满意度的平衡,最重要的是不能忘记保障是运维的初衷。”杨重阳诚恳的对企业提出建议。

    规范的运维管理平台极其重要

    运维之路上只有先进的理念是不完整的,想要高效运维离不开管理平台。高效运维主要依靠管理与工具和合理配合,如何结合ITIL理念打造适合企业发展的运维平台?东华网智是国内最早一批涉足IT服务管理的厂商之一,对运维管理平台有着独特的见解。

    杨重阳表示“我们不希望卖给客户的仅仅是一个能够灵活定制各个流程的工具,我们更关注的是在这基础之上的,能够为客户带来符合客户自身业务需求的最佳管理实践,能够帮助我们的客户从传统的IT管理向IT服务管理转变。”

    企业部门之间的日常沟通与协调需要规范的管理工具,来从事件、问题、变更、发布、配置等基础流程实现规范的管理。笔者了解到东华网智运维产品以ITIL为基础架构,例如其综合运维服务管理系统提供图形化流程与表单设计工具的设定,让客户可定制从基础属性到处理权限等各种业务流程的服务。随着时间的推移,业务流程的不断优化,各部门人员之间的磨合,效率会得到明显提升。

    不同于国外对IT运维管理服务的如火如荼之势,中国IT运维刚刚起步,不论是管理理念、体系都有待完善,企业当了解自我需求,择“良木”而建设适合自身发展的运维管理方式,乘着ITIL的“顺风车”,为日后的发展打下坚实的基础。


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    随着信息技术的飞速发展,IT运维的工作量成倍增长,压力也愈发明显,传统的IT运维已不能支撑灵活的业务...

    导读:5月6日,优维科技与数人云主办了【DevOps&SRE超越传统运维之道 ·深圳站】,6月北京站敬请关注~本文是优维科技CEO王津银关于DevOps与传统的融合落地实践的精彩分享

    导读:5月6日,优维科技与数人云主办了【DevOps&SRE超越传统运维之道 · 深圳站】,6月北京站敬请关注~本文是优维科技CEO王津银关于DevOps与传统的融合落地实践的精彩分享

    高效IT运维管理应是多面手

    随着云计算、大数据、移动应用等新一代信息技术的发展,企业信息化应用变得更加得心应手,但IT运维管理的压力似乎并没有减轻,反而面临更大的挑战。面对过去的老问题以及当前的新变化,如何提升运维效率,成为CIO们关注的重点。

    但在解决如何提升IT运维管理效率之前,我们首先要理清一个概念——什么是IT运维管理?

    IT运维管理起源于IT基础设置建设之初,是对处于运行状态下的物理网络,软硬件环境、业务系统等进行维护管理,我们把这种IT管理的工作简称为IT运维管理。

    具体我们可以大致概括为以下七部分内容:

    第一、设备管理:对网络设备、服务器设备、操作系统运行状况进行监控,对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服务的监控管理,如邮件系统、DNS、WEB等的监控与管理;

    第二、数据/存储/容灾管理:对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复;

    第三、业务管理:包含对企业自身核心业务系统运行情况的监控与管理,对于业务的管理,主要关注该业务系统的CSF(关键成功因素Critical Success Factors)和KPI(关键绩效指标Key Performance Indicators);

    第四、目录/内容管理:该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共信息的管理;

    第五、资源资产管理:管理企业中各IT系统的资源资产情况,这些资源资产可以是物理存在的,也可以是逻辑存在的,并能够与企业的财务部门进行数据交互;

    第六、信息安全管理:该部分包含了许多方面的内容,目前信息安全管理主要依据的国际标准是ISO17799,该标准涵盖了信息安全管理的十大控制方面,36个控制目标和127中控制方式,如企业安全组织方式、资产分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等;

    第七、日常工作管理:该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段。

    IT运维是IT管理的核心和重点,也是内容最多、最繁杂的部分,每一个子系统中都包含着十分丰富的内容,也因此被很多人称之为“IT运维管理就像一个什么都能装的箩筐”。但通过梳理,你会发现,其实IT运维管理也有依有据,有规律可寻。

    IT运维管理可以让业务流程变得可视化 ,就像新产品要经过严格的检验程序一样,业务流程也需要测试以证明它们能够经受住操作环境的压力和考验。一个新的或被修改过的业务流程在进行系统、技术和员工的投资之前也必须加以审核。这就需要流程可视化。

    流程可视化是你能够真实地看见业务流程实施的简单而有效的方式。这种对待流程设计的方式可以植入你的企业文化之中。你可以像对待新产品一样来对待业务流程设计。

    “流程”这个词不仅仅指企业的活动和工作流。“业务流程”通常包括很多业务元素。包括业务目标、需求、策略和原则,以及最佳实施策略的制定,也包括信息流,产品和服务,设备以及资金、系统和技术的支持。流程可视化的关键是把企业的基本元素和业务流程进行整合,通过演示告诉企业,你的业务流程和支持技术在真实的场景中将如何运作,信息流如何支持流程的运作,如何支持系统进行互动。

    运维管理自动化可以帮助企业建立快速响应并适应企业业务环境及业务发展的IT运维模式,实现基于ITIL的流程框架、运维自动化。

    运维管理自动化需求最早以代替人工操作为出发点,从初期的几台服务器发展到庞大的数据中心,单靠人工已经无法满足在技术、业务、管理等方面的要求,那么标准化、自动化、架构优化、过程优化等降低IT服务成本的因素越来越被人们所重视。发展至今,自动化作为其重要属性之一已经不仅仅只是代替人工操作,更重要的是深层探知和全局分析,关注的是在当前条件下如何实现性能与服务最优化,同时保障投资收益最大化。

    传统式被动、孤立、半自动式的IT运维管理模式经常让IT部门疲惫不堪。具体表现为:运维人员被动或者效率低、缺乏一套高效的IT运维机制、缺乏高效的IT运维技术工具等等。IT运维自动化可以把IT运维人员从纷繁复杂、大量重复的工作中解放出来,专注于更有价值的工作内容。

    首先,IT运维流程自动化能够提高流程的可控性,可以基于业务需求来制定个性化的流程,使企业领导有机会看见他们的业务流程,对企业流程有一个深刻的分析和理解,进而改造和优化流程。

    其次,IT运维流程的自动化能提高透明度。因为随着业务需求的变化可能会有多个版本出现,手工流程的不透明将会给流程定制和优化带来相当大的困难,而自动化流程可以使用户能够一目了然的看到整个流程的各个节点运转情况,自动化工具潜移默化地提升业务保障能力。

    再者,运维系统实行了自动化监控以后,通过工具自动监控对人的工作是一种减负,也是一种降低成本的表现。

    简单的说,IT运维自动化是指基于流程化的框架,将事件与IT流程相关联,一旦被监控系统发生性能超标或宕机,会触发相关事件以及事先定义好的流程,可自动启动故障响应和恢复机制。

    自动化工作平台还可帮助IT运维人员完成日常的重复性工作(如备份、杀毒等),提高IT运维效率。同时,IT运维的自动化还要求能够预测故障、在故障发生前能够报警,让IT运维人员把故障消除在发生前,将所产生损失减到最低。

    服务流程规范化让IT运维管理有标准可参考,ITIL(IT Infrastructure Library 信息技术基础架构库)是国际上一套通用的IT服务管理标准。ITIL可以帮助IT部门建立一套最基础,但也是最规范的管理制度。参照ITIL制定一套IT运维管理制度,以此规范部门的服务标准。把每项职责都落实到人,按照“日事日清”的原则,对每位员工逐一考核。

    通过IT服务规范管理,可以把支撑业务的IT系统的服务,将其纳入流程,并加以测量。IT服务管理(ITSM)就是以服务对象为中心,将IT有关工作流程化的管理起来。

    服务流程规范化的最终目的是建立完善而成熟的IT运维管理体制,通过流程管理,不断提高IT运维质量,实现高效运维,提升组织内IT服务满意度,进而帮助企业建立快速响应并适应企业业务环境及业务发展的IT服务模式,使IT服务向规范化和流程化方向发展,共同促进、集团行政管理和服务水平的不断提升。

    配置信息统一化,可以让企业建立统一的IT基础设施资源池,这样的做的好处是,所有的系统均处于同步运行状态,可统一管理、调配资源。

    很多企业的IT运维管理平台都是按照IT服务行业标准ITIL建立,包括有事件管理、问题管理、配置管理、变更/发布管理、配置管理、作业管理、知识库、服务考核等在内的服务管理流程。

    在形成闭环管理的同时,所有的流程信息均存储在配置管理库中,配置管理库所提供的数据一旦出现问题,而领导按照这个错误的数据做出了错误的决策,所造成的损失将是无法估量的。配置信息统一化后,如果某用户信息中心业务系统提前进行了告警,显示其中某台服务器负荷过高,信息中心运维人员收到告警信息之后可以立即上报,采购新的服务器。

    IT运维管理平台应该着重在建设配置管理库上,配置管理数据库存储了所有配置管理的数据和信息。同时也是事件管理、问题管理、变更管理等流程查询、诊断、记录的基础,配置管理库的数据一旦出现任何问题,IT运维管理人员在对系统进行升级、改造过程中都会造成决策失误,从而影响业务系统正常运行。

    IT运维管理平台的基础配置管理库具备联邦、调和、同步、映射四个重要特性。大部分厂商的配置数据库都是通过手工录入的,将繁琐的IT设备基础信息手工录入到配置管理库里,每次底层IT设备出现变更等情况都需要再录入到配置库,一旦有IT设备信息录入错误,配置资源库里的数据就会失真。

    当IT设备配置项发生变动时,通过资源库检验配置项的正确性和完整性,建立统一的IT基础设施资源台帐,实现配置管理库联邦、调和、同步、映射四个重要特性。正确的数据让决策者精准的掌控业务运行全局状况,为领导决策提供科学的依据。通过资源与配置的统一管理,确保底层数据配置项准确无误,通过IT运维管理平台统一展现、全局掌控确保业务运行无忧,持续提高业务部门和客户的满意度,提高企业核心竞争力。

    简言之,高效IT运维管理应该是个多面手,可看、可管、可抄、可调。

    而从用户的实际应用情况来看,正是IT运维管理的上述四大作用,让用户从NSM网络安全与管理走到ITSM IT服务管理,再到BSM业务服务管理这样一个不断升级的阶段,经历了由被动管理到主动管理、由主动管理到服务导向再到业务价值实现这样一个过程。

    但在云计算、大数据、移动应用这种强调“屌丝文化”的新阶段,搭建一个高质量的应用,需要IT运维人员自己动手做很多事,才能搭建一个理想的应用系统。比如:为啥云计算有很多开源的东西,却不是人人都能做?其实,云计算跟房地产一样,要占地、占机房、占带宽。另外,在海量数据汹涌来袭的大数据时代,数据增加都是被动的、延迟的,如何让IT运维管理跟得上数据发展速度,做好大数据准备,已成当务之急。同样,移动应用也对IT运维管理产生了重要影响,催热了新型IT服务,让IT运维走向APP时代。IT运维管理需要更得上移动互联发展脉搏,提升客户体验,实现不同设备与不同平台之间的对接。只有这样,高效IT运维才会完整。

    随着云计算、大数据、移动应用等新一代信息技术的发展,企业信息化应用变得更加得心应手,但IT运维管理的...

    王津银/优维科技创始人&CEO

    中国开放运维联盟发起人,精益运维”理论提出者,中国第一批DevOpsMaster授权讲师,持续交付专家,业内人称“老王”。“互联网运维杂谈”公众号创办者。致力于互联网运维整体解决方案的产品化能力提升,缩短企业到达互联网运维的路径。

    一直觉得华南这一片技术沙龙太少了,在DevOps、SRE理念大热的今天,我们希望能把一些先进的经验分享出来,让更多的企业能够受益。华南有很多优秀的业界从业者,比如说今天邀请到的大梁,腾讯内部关于DevOps还是有很多的经验值得分享的。

    今天活动主题是DevOps&SRE,我来讲DevOps,王璞分享SRE,SRE是谷歌的DevOps实践,大梁把DevOps最后一棒——持续反馈跟大家分享,希望把这些链条全部的打通。

    今天的演讲主要分为以下三个部分:第一个是DevOps全局的理解以及DevOps与ITIL的对比融合,第二个是DevOps落地经验14则,第三个是案例的分析。

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    DevOps全局的理解

    其实讲DevOps特别的多,官方里面给了一个框架图,从计划需求、设计、开发、部署、运营、宗旨,持续交付到IT运营管理、经营管理,后来扩展了一下,大家看到这个全景图的时候的确有概念的认知,我觉得不够。做了以下几点改动:

    王津银/优维科技创始人&CEO

    ☆ 第一: IT运营管理

    以前叫IT服务管理,因为IT服务管理带来很多ITIL的认知,今天看IT运营范畴变得很多了。面向IT运营管理的实践,ITIL延伸出来的IT服务管理只是其中一部分,还有运营管理、性能管理、监控管理、分析管理等等。

    中国开放运维联盟发起人,精益运维”理论提出者,中国第一批DevOps Master授权讲师,持续交付专家,业内人称“老王”。“互联网运维杂谈”公众号创办者。致力于互联网运维整体解决方案的产品化能力提升,缩短企业到达互联网运维的路径。

    ☆ 第二: 扩展上层的实践和工具部分

    同时给出一个从理念—工程与方法—过程—实践—工具的转换路径图。这样让我们更能清晰的看到DevOps的整体框架和落地实践及工具的关系。

    今天看DevOps整体框架,其实也是一连串工程实践组合,包括敏捷工程、持续交付和IT运营管理及其精益实践等等。在过去IT组织中,或多或少都有敏捷管理和IT运营管理的实践,但IT的效率依然不高,为什么?今天似乎在持续交付中可以找到答案——IT如何成为业务的核心竞争力。

    一直觉得华南这一片技术沙龙太少了,在DevOps、SRE理念大热的今天,我们希望能把一些先进的经验分享出来,让更多的企业能够受益。华南有很多优秀的业界从业者,比如说今天邀请到的大梁,腾讯内部关于DevOps还是有很多的经验值得分享的。

    DevOps与ITIL的对比融合

    DevOps跟ITIL对比,其实两个不属于同一个范畴,DevOps是属于IT全局的,ITIL是属于运维这块的,IT服务管理的,其实聚焦的领域不一样,但是还是有必要做一个对比。

    因为我觉得在运维的行业,我觉得还是要把这两个理念做一个清晰的划分,比如说今天讲的以DevOps整个理念做平台,到底以ITIL做这个平台有什么样的不同。这里面是做一个对比。

    首先ITIL是面向管理的过程,以这个目标规范优先,DevOps是面向IT运营过程,是执行的能力跟自动化,ITIL是离线任务管理为主要特征,而DevOps是以在线服务的。

    可以看这里面有关键的作用力,我自己的理解把云计算、上层的框架模式拆分出来之后你会发现越接近上层应用,其实ITIL对它的作用力越来越小。

    比如说之前大梁给我的数据,他的部门两个星期发布9000次,这个不可能针对每一次的发布建立强流程,这样流程太多带来成本非常高,达不到那种的效率。

    我们在底下可以看到,在底层基础设施这块的,硬件基础能力还没有达到软件定义这种SDX化,它的作用力依然存在的,但是未来随着软件定义化的能力越来越强,这波浪潮也会改变。NetDevOps的兴起就是一个极好的例子。

    今天活动主题是DevOps&SRE,我来讲DevOps,王璞分享SRE,SRE是谷歌的DevOps实践,大梁把DevOps最后一棒——持续反馈跟大家分享,希望把这些链条全部的打通。

    DevOps自动化与ITIL规范之间的融合

    DevOps可以看到在线服务管理里面,可以兼顾质量效率和成本规划,上图就是DevOps自动化与ITIL怎么融合,极力避免形成OA流程在IT部门的应用。这是按照优维的实践,在传统的行业做交付的过程中我们的产品怎么跟ITIL流程思想对接得出来的模式:

     

    ☆第一种模式:申请ITIL流程的时候可以直接调动DevOps的工具

    典型的特征,比如说第一种在线服务开通流程,我要把我的防火墙开通了,这时候申请一个表单,审核通过了立马调用DevOps的工具执行。

    但以前是离线的IT服务目录,我提一个表单、需求单,这个需求单审核通过同意之后,方案管理人员再跑去设备去开通,今天不一样,让流程变成立即可以执行的模式。

    今天举例:资源申请流程,在CMDB整个资源申请里,这是国信证券的典型案例,比如说以前资源申请,我从库房拿一个设备,这个设备拿出来我要分配网络重组,以前是各个角色分配完了填写回复,今天不是这样的,把这个流程在线化,所有的资源通过CMDB资源层拿出来直接在表单里执行。

    今天的演讲主要分为以下三个部分:第一个是DevOps全局的理解以及DevOps与ITIL的对比融合,第二个是DevOps落地经验14则,第三个是案例的分析。

    ☆ 第二种模式:重大变更的流程

    这个流程在华南很大的银行总结出来的案例,我们把所有的变更流程、审批流程做完之后,立马启动执行流,对于高稳定性服务保障流程非常的重要。

    比如说对于银行基础设施的网络等等非常重要的,这里有一个问题,这个流程我在审批的时候是A方案,到审核之后方案有可能会被人为改变,怎么办?这种情形有改进的措施,我们把DevOps调度流作为审批流方案一部分,审批通过了这个流程可以去进行执行,这个保证了流程审批完了以后和在线的流程是一致的。

    DevOps全局的理解

    ☆第三种模式:敏捷发布的流程,或者是DevOps变更的流程

    因为今天很多的流程不再依赖ITIL完成的,比如说敏捷的发布流程JIRA管理,这是一个新的研发管理工具,不可能再回到ITIL提一个发布单,这里面我总结的是红绿灯机制。当我进入到某一个环节,比如说测试环节不符合的时候,我看到基于什么样的状态?如果通过了就开始的执行。

    今天讲的DevOps,还可以从另一个维度看,叫软件研发的模式去看。我们经历了几种模式的变化,第一种是waterfall的模式,比如说研发、测试、运维间彼此是割裂的,独立的,中间有一个墙存在的,这里面有严格的输入输出在进行传递。

    往下面走就是敏捷研发的模式,这里面讲的TDD的测试研发,在每一次的版本可以做很多的小迭代,比如说今天我们做easyops平台,我们规定两个星期出一个小版本,这两个星期出一个小版本的时候,内部还经历一个小迭代,内部很多的小迭代做这个事情。

    但是这里面依然有问题,研发跟测试是一体化的,测试驱动研发,这块运维、operation还是被隔离在外了,但是随着新的业务形态出现后,比如说互联网的模式出现了之后,要强调端到端能力的整合。

    DevOps软件研发模式就出现了,在和客户交流的时候,不断的触发思考一个点,实施了敏捷和IT服务管理,为什么IT依然看成成本中心而不是业务的核心竞争力,为什么还是对业务需求响应很慢?在前面讲的持续交付就是来解决这个问题的。

    可以看在几种研发模式中,比如说这个Develop以前测试的时候占的70%,详细的设计占比重越来越大,但是到小迭代、小设计的时候Design工作变得越来越小,研发居多了,再往下看测试的工作量变得越来越少,变成自动化的工具。这是我们总结的数据,可以看到随着研发模式的变化,各个角色在里面承担了工作量的配比也在发生变化,研发越来越重要,很多工作也前置到研发阶段。

    其实讲DevOps特别的多,官方里面给了一个框架图,从计划需求、设计、开发、部署、运营、宗旨,持续交付到IT运营管理、经营管理,后来扩展了一下,大家看到这个全景图的时候的确有概念的认知,我觉得不够。做了以下几点改动:

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    ☆  第一:  IT运营管理

    以前叫IT服务管理,因为IT服务管理带来很多ITIL的认知,今天看IT运营范畴变得很多了。面向IT运营管理的实践,ITIL延伸出来的IT服务管理只是其中一部分,还有运营管理、性能管理、监控管理、分析管理等等。

    新葡亰496net,☆  第二:  扩展上层的实践和工具部分

    同时给出一个从理念—工程与方法—过程—实践—工具的转换路径图。这样让我们更能清晰的看到DevOps的整体框架和落地实践及工具的关系。

    今天看DevOps整体框架,其实也是一连串工程实践组合,包括敏捷工程、持续交付和IT运营管理及其精益实践等等。在过去IT组织中,或多或少都有敏捷管理和IT运营管理的实践,但IT的效率依然不高,为什么?今天似乎在持续交付中可以找到答案——IT如何成为业务的核心竞争力。

    DevOps与ITIL的对比融合

    DevOps跟ITIL对比,其实两个不属于同一个范畴,DevOps是属于IT全局的,ITIL是属于运维这块的,IT服务管理的,其实聚焦的领域不一样,但是还是有必要做一个对比。

    因为我觉得在运维的行业,我觉得还是要把这两个理念做一个清晰的划分,比如说今天讲的以DevOps整个理念做平台,到底以ITIL做这个平台有什么样的不同。这里面是做一个对比。

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    首先ITIL是面向管理的过程,以这个目标规范优先,DevOps是面向IT运营过程,是执行的能力跟自动化,ITIL 是离线任务管理为主要特征,而DevOps是以在线服务的。

    可以看这里面有关键的作用力,我自己的理解把云计算、上层的框架模式拆分出来之后你会发现越接近上层应用,其实ITIL 对它的作用力越来越小。

     

    比如说之前大梁给我的数据,他的部门两个星期发布9000次,这个不可能针对每一次的发布建立强流程,这样流程太多带来成本非常高,达不到那种的效率。

    我们在底下可以看到,在底层基础设施这块的,硬件基础能力还没有达到软件定义这种SDX化,它的作用力依然存在的,但是未来随着软件定义化的能力越来越强,这波浪潮也会改变。NetDevOps的兴起就是一个极好的例子。

    DevOps自动化与ITIL规范之间的融合

    DevOps可以看到在线服务管理里面,可以兼顾质量效率和成本规划,上图就是DevOps自动化与ITIL怎么融合,极力避免形成OA流程在IT部门的应用。这是按照优维的实践,在传统的行业做交付的过程中我们的产品怎么跟ITIL流程思想对接得出来的模式:

    ☆  第一种模式:申请ITIL流程的时候可以直接调动DevOps的工具

    典型的特征,比如说第一种在线服务开通流程,我要把我的防火墙开通了,这时候申请一个表单,审核通过了立马调用DevOps的工具执行。

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    但以前是离线的IT服务目录,我提一个表单、需求单,这个需求单审核通过同意之后,方案管理人员再跑去设备去开通,今天不一样,让流程变成立即可以执行的模式。

    今天举例:资源申请流程,在CMDB整个资源申请里,这是国信证券的典型案例,比如说以前资源申请,我从库房拿一个设备,这个设备拿出来我要分配网络重组,以前是各个角色分配完了填写回复,今天不是这样的,把这个流程在线化,所有的资源通过CMDB资源层拿出来直接在表单里执行。

    ☆  第二种模式:重大变更的流程

    这个流程在华南很大的银行总结出来的案例,我们把所有的变更流程、审批流程做完之后,立马启动执行流,对于高稳定性服务保障流程非常的重要。

    比如说对于银行基础设施的网络等等非常重要的,这里有一个问题,这个流程我在审批的时候是A方案,到审核之后方案有可能会被人为改变,怎么办?这种情形有改进的措施,我们把DevOps调度流作为审批流方案一部分,审批通过了这个流程可以去进行执行,这个保证了流程审批完了以后和在线的流程是一致的。

    ☆  第三种模式:敏捷发布的流程,或者是DevOps变更的流程

    因为今天很多的流程不再依赖ITIL 完成的,比如说敏捷的发布流程JIRA管理,这是一个新的研发管理工具,不可能再回到ITIL 提一个发布单,这里面我总结的是红绿灯机制。当我进入到某一个环节,比如说测试环节不符合的时候,我看到基于什么样的状态?如果通过了就开始的执行。

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    今天讲的DevOps,还可以从另一个维度看,叫软件研发的模式去看。我们经历了几种模式的变化,第一种是waterfall 的模式,比如说研发、测试、运维间彼此是割裂的,独立的,中间有一个墙存在的,这里面有严格的输入输出在进行传递。

    往下面走就是敏捷研发的模式,这里面讲的TDD的测试研发,在每一次的版本可以做很多的小迭代,比如说今天我们做easyops平台,我们规定两个星期出一个小版本,这两个星期出一个小版本的时候,内部还经历一个小迭代,内部很多的小迭代做这个事情。

    但是这里面依然有问题,研发跟测试是一体化的,测试驱动研发,这块运维、operation 还是被隔离在外了,但是随着新的业务形态出现后,比如说互联网的模式出现了之后,要强调端到端能力的整合。

    DevOps软件研发模式就出现了,在和客户交流的时候,不断的触发思考一个点,实施了敏捷和IT服务管理,为什么IT依然看成成本中心而不是业务的核心竞争力,为什么还是对业务需求响应很慢?在前面讲的持续交付就是来解决这个问题的。

    可以看在几种研发模式中,比如说这个Develop以前测试的时候占的70%,详细的设计占比重越来越大,但是到小迭代、小设计的时候Design工作变得越来越小,研发居多了,再往下看测试的工作量变得越来越少,变成自动化的工具。这是我们总结的数据,可以看到随着研发模式的变化,各个角色在里面承担了工作量的配比也在发生变化,研发越来越重要,很多工作也前置到研发阶段。

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