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新葡亰496net:BSM的全方面认识,BSM究竟是什么

发布时间:2019-11-10 06:04编辑:服务器网络浏览(75)

    BKJIA独家特稿】其实,实现IT服务管理,并不难。

    随着ITSM服务管理方法论在国内的日益普及,越来越多的企业会考虑通过事件管理来规范自身的IT服务管理流程,提高IT服务管理的质量和效率,从而节约企业运营成本,提高客户满意度。

    BSM业务服务管理)的概念承诺为IT管理人员提供专用的知识与工具,帮助他们管理基础设施和应用,以适应业务优先的IT应用趋势。如今,众多公司从IBM、HP、BMC、Managed objects,到Indicative Software、Oblicore等后起之秀)都把BSM作为自己产品战略的重中之重。最近,市场研究机构Forrester Research对这个变得越来越拥挤的BSM市场进行了深入分析,确定了发展IT管理战略来适应业务目标所必须具备的标准,以及现实的实现方法。

    BSM从字面上来讲是Business Service Management)业务服务管理,是五年前由BMC所提出的观点,之所以提出这个观点,是由于为了应对ITIL理念。ITIL是IT部门内部整合管理流程的办法论。

    网络管理运维呈现出了“网络系统管理(NSM)——IT服务管理(ITSM)——面向业务的服务管理(BSM)”的发展趋势。可见,BSM是网络管理的最高境界和层面。

    夏忙,28岁,2004年4月进入滚滚来贸易公司,负责IT工作。滚滚来贸易公司以做进出口为主,这几年发展尤其快,从最初的几十人到了现在的200多人,而且基本上是人手一台PC。网络、邮件已经逐步替代了以前的电话、传真,成为最新的办公手段。

    若要在企业中实现ITIL的完美落地,事件管理就是成功的基础和必要的条件。从目前ITIL在国内实施的情况来看,事件管理是企业选择ITSM软件的首要考虑因素,也是企业逐步实施ITIL关键的第一步。

    首先,来看看Forrester是如何给BSM下定义的:“BSM是动态把以业务为重点的IT服务与基础IT基础设施之间建立起联系的软件。以业务为重点的IT服务可以是特殊的IT服务或者是业务流程的一部分,但是它必须支持业务所有者重要的、可见的业务指标。”

    ITIL是一种纯粹的方法论,以前国内看待ITIL有一种误区,这个误区就是把ITIL方案等同于一个产品,这是错误的看法。实际上,ITIL所提供的是一种做事情的方法,在ITIL中提到的十大流程不是有固定的流程,而是告诉用户,IT运维中应该做这十件事情,在做这十件事情的时候,IT运维人员以及相关的厂商应该怎样同用户配合。因为每一个用户可能都有其具体的运维情况,不同的用户,他们的需求也不同,因为每个用户的业务不一样。

    什么是BSM?
    BSM(Business Service Management),即业务服务管理,是IT与业务管理手段的一种整合与互补。它以ITIL为理论基础,实现IT管理与业务服务的融合。

    IT部门有三个人,夏忙一来就发现这三个人基本都不在自己的座位上,因为公司的200多台机器,总有这样、那样的问题报过来。于是,夏忙也就很快投入了战斗一线,修机器、调邮件、杀病毒,成了被拎来拎去的“八抓鱼”。

    那么,作为企业IT运维经理,应该如何做好事件管理呢?笔者在IT运维耕耘多年,基于在勤智运维公司的ITSM项目实践经验,从如下六个方面浅谈个人观点。

    根据Forrester的描述,BSM软件不仅可以减少费用、优化服务,还可以改进业务部门对IT的理解。这种理解是建立在,有了正确的优先重点后,IT部门可以关注提供最关键任务的业务服务。

    BSM在整合流程的时候发现一个问题,那就是推行ITIL的效果不好,造成这样的原因有几个方面:一是因为基础管理不完善,急功近利;二是因为对概念理解不深,把理念等同于产品;三是因为IT服务管理和业务服务管理仅由IT运维部门来推进,而IT部门在企业内地位较低,如果仅由IT部门整合部门内部资源去推进这件事情,对企业的价值是有限的。因为企业的核心是业务,带来真正价值的是业务,如果BSM仅仅是通过流程化更好地整合IT,然后对业务提供支持服务的话,很容易造成在不出问题的情况下,业务部门看不到BSM的效果,所以很难被人重视。

    BSM能够从不同监控系统(包括第三方)整合出需要的IT营运信息,给企业带来IT服务方面的优势,从而体现在企业竞争优势上:业务的视角来重新定位企业的IT系统,确保IT服务可管理、可测量。把IT管理与业务管理的表现相关联,使双方利益一致,提高客户满意度。
    以ITIL的流程框架为中心,通过与Business Process Management(BPM)整合,实现ITIL服务提交和服务支持的流程,以可视化方式为管理者提供一览式的IT服务状况,简化对IT系统的理解。让企业管理者花更多的时间在决策上,而不是用在了解复杂、繁琐的IT细节上。

    忙归忙,可是每到月底填写考核表的时候,夏忙就一点都想不起来这个月干了什么。好像每天都没闲着,也好像每天都当救火队员,但是看看这个月有什么进步?除了扑了几次一样的火,修了几次机器以后,再也没有什么可以书写的记录了。

    创建服务台作为事件记录的单一连接点入口

    不过,从传统的IT服务向BSM迁移并非一个一蹴而就的过程,这中间存在着许多技术和管理的改进细节,同时也意味着,企业在架构迁移、实际部署BSM的过程中,需要做大量的准备工作。基于对BSM市场的调查和理解,Forrester建议企业在部署BSM之前,首先实施一些其他的IT项目。这些项目并不是一些零散的应用系统完善的工作,它们将对整个BSM系统的稳固构建提供强大的支撑。

    企业的核心价值主要是业务,企业的领导在进行业务管理的时候不可避免的要同业务部门的人沟通。如果想要引起业务部门人员重视,就必须做BSM,从业务的角度去考虑问题。实施BSM需要占在用户的角度去考虑如何使用方便,如果不能提供业务服务,用户是不能接受的。IT企业在发展到今天,信息化发展不断深入,很多重要的业务系统走在IT系统之上,在这样的情况下,IT系统同业务系统应该有个交互的通道,这是非常重要的问题。交互的通道即大家用同一种语言去说话。说得简单一点,IT部门不能只说路由、服务器、网络有问题,因为这些术语对于业务部门的人员来说是听不懂的。业务部门所关注的仅仅是业务系统是否正常运行。比如铁路售票系统,对业务系统更关注的卖多少票,收多少钱。平时售票系统运行正常,但是如果有一次出现故障,交换机烧掉,导致业务系统停了2小时,损失了几百万,这种情况之下,领导比较着急,结果责任追究下来,IT部门肯定承受了很大的责任,因为交换机只有一台,没有备用设施,同时网络也没有冗余。这种情况下强调的是,要从业务的角度去看IT支持服务,同仅仅提供IT服务是两种概念,IT要在企业产生重大作用,要同各个业务系统产生紧密联系,BSM所提供的就是更换视角,以前占在支持服务的角度看问题,现在要占在业务部门的角度去看IT支持服务,把IT支持服务当作一个业务来看,这时候在企业产生的价值是最大的。

    BSM,给IT管理带来全新变化
    以前,IT部门只关注物理机器和软件与硬件的可用性,当出现宕机故障时,一方面IT部门无从判断整个事件对业务造成的影响,另一方面受到影响的业务部门面对着复杂的IT系统,只能望而却步。BSM的出现,融合了IT管理和业务管理二者的需求,以SLA的方式,制定出公认的服务质量。业务部门不必了解网络、主机等复杂的IT技术,只需要了解与自己相关的服务。通过与SLA规定的各项服务承诺进行对照,从而了解IT服务的质量以及SLA的满足情况,达到IT部门和业务部门之间相互依存、互利双赢的目的。

    最让他郁闷和委屈的是,累死累活一个月下来,虽然忙得手脚不着地,可挨领导的批评也更多了,因为虽然问题是解决了,却收到了更多的投诉:找不到人、反应速度太慢、相似的问题总出现、没有预防措施……
    总之,每天早晨,夏忙最担心一件事,今天会不会发生灾难性事件;每个月底,夏忙担心另外一件事,这个月因为遭遇投诉工资被扣了多少钱。

    服务台如同接待客户的前台,在ITSM系统中,“Single-Point Contact”是服务台在事件管理中的重要属性,也是接收所有IT事件的入口。通过服务台统一管理IT事件,串联所有人、事、物。

    Forrester指出:“作为基线,企业必须具有建立基础设施组件与IT服务关系模型的能力。这种关系可以通过嵌入式发现机制进行手工定义,或者从配置管理数据中心获得。与此同时,企业还应该拥有一个包含应用依赖性映射关系信息的CMDB配置管理数据库),以自动建立服务模型和实施BSM整体解决方案。”

    BSM是什么呢?我们可以从三个层次来理解它。一是基础设施管理,把IT资源全部纳一个范畴来统一管理,这是最基本的管理需求。第二步是当基础设施运维管理发展到一定程度,基础设施管理越来越多,造成IT部门人员很多,管理混乱。因为各种不同的问题都是依靠不同专家来解决。这时候就需要通过IT服务管理来整合IT部门内部,其目的是降低人的因素,流程化的管理把人为因素降到最低。第三个层次就是业务,IT的目标是为业务服务,跟业务系统产生纵向联系,这就是BSM。

    以前,IT部门救火队式的混乱状况,无法判断其表现的好坏。IT部门是公认的成本中心。现在,IT部门的工作范畴也有了量化的目标,并向着SLA所制定的方向迈进。促进IT部门从成本中心向利润中心转变。

    变更管理 有人“埋坑”不犯难

    1、用户通过各种途径提交事件到服务台;

    Forrester还建议,企业的IT部门将IT资产管理置于严密的控制下,以取得其IT环境中的服务器、客户机和网络设备的正确资产目录。下一步,IT管理者应该考虑在整个IT部门实施ITILIT基础设施库)中规定的最佳实践,从而改进企业内部IT服务的交付。

    BSM涉及即三部分,包括了基础设施、流程化、业务角度去考虑问题,一个纵向的沟通,这就是BSM的精髓。国外也是提出了类似的理论,不同的是业务支持能力,业务保障能力,业务的可扩展性。在做BSM的时候,要考虑三方面的问题,BSM是一种做IT管理的方法论,不是一种具体的产品。而BSM的落实一定同企业的特征是有关系的,同业务的业务特点和业务方向有关系。

    以前的IT系统并不复杂,普遍运行的都是大主机,维护单一,只需关注其可用性与性能。现在,随着电子商务的崛起,业务系统向多层结构发展,会包含多台Web服务器,应用服务器、数据库服务器等。IT管理员需要关注多种事件交易信息,找到系统瓶颈,以利于系统优化。
    以前,IT系统管理没有统一的标准,即使有统一的标准也没有达到相应的成熟度。现在,BSM是基于 ITIL的标准,与ITSM类似,包括服务支持与服务提供两部分。

    11月1日,总经理召集各业务部门开会,简直就是一个批判会,总经理对10月各个部门的表现都不满意,特别是销售部门,惟独对IT部门提出了表扬,这让夏忙有一些宽慰。

    2、工程师通过服务台中的事件联系用户,处理事件;

    接下来,服务水平管理SLM)技术包括最终用户响应时间管理)将帮助IT部门确保他们所交付的服务符合预先签订的服务水平协议SLA)。最后,Forrester指出,业务服务映射技术将帮助IT管理人员更好地理解那些评价BSM系统是否取得成功所需要的关键指标。“实施这些流程改进的企业将为更好地利用其BSM项目的全部价值做好准备。”Forrester表示。

    Service Management)业务服务管理,是五年前由BMC所提出的观点,之所以提出这个观点,是由于为了应对ITIL理念。IT...

    BSM的三大核心要素
    人员
    企业需要清晰定义IT支持人员的角色职责,明确人员的技能等级,进行IT部门内部的梯队建设。IT支持人员的素质与质量最终决定了整个IT服务管理实施的质量。

    第二天.好不容易轻松一点的夏忙晚到了公司一会,半路接到公司里电话,这个说有一封很紧要的邮件一直没法收;那个说说好要给一个重要客户把报价发过去的,但是现在也不能发…… 原来是公司的邮件服务器出问题。可是昨天下班的时候这邮件服务器还好好的呀,夏忙赶紧给轮值的小欧打了个电话,问他昨天晚上都干什么了。原来在总经理训话结束以后,销售经理就立刻召集了销售部门人员开了个会。为了改变目前的状态,销售部门讨论的结果是改变现有的工作流程。昨天晚上加班开完会确认了新流程后,销售经理把小欧找来要求系统也随着这个新流程做些更改。于是,小欧就根据销售经理的需求更改了几个参数。“改完后我仔细检查了一下,没发现什么问题呢。谁会想到邮件系统会出现问题呢?”小欧也很委屈。

    3、运维经理通过服务台考核工程师绩效,分析服务质量;

    新葡亰496net:BSM的全方面认识,BSM究竟是什么。BSM部署前的必要操作
    1.确立基础设施组件与IT服务的关系模型
    2.构建CMDB
    3.形成资产管理系统
    4.ITIL规范的跟进
    5.引入服务水平管理和业务服务映射技术 (ccw-cnw)

    流程
    业务流程是一个逻辑群组的活动,有规律地为用户提供可重复性的业务功能;
    •有明确的流程目标;
    •能达到预期的效果;
    •流转结果可度量;
    ITIL是成熟的流程模型,企业能通过流程来实践这些最佳实现方式。

    夏忙明白了怎么回事以后,赶紧亲自到服务器上去恢复原来参数,让邮件服务器先正常工作。这一天夏忙没干别的,他花了整整一天的时间处理销售经理递交过来的需求。夏忙发现,销售经理拿过来的需求,有一些根本就不合理的。于是,夏忙又去找来销售经理“论理”。两人分析了半天,才讨论出了双方都满意的解决方案。

    4、CIO通过服务台分析信息系统运行情况,制定信息规划蓝图;

    CMDB存储与管理企业IT架构中设备的各种配置信息,它与所有服务支持和服务交付流程都紧密相联,支持这些流程的运转、发挥配置信息的价值,同时依赖于相关流程保证数据的准确性。在实际的项目中,CMDB常常被认为是构建其它ITIL流程的基础而优先考虑,ITIL项目的成败与是否成功建立CMDB有非常大的关系。

    技术
    有效的技术手段,可以保证企业做到:
    • 监控IT系统的可用性、性能;
    • 监控IT部门实现SLA要求的质量;
    • 配置管理,并跟踪IT系统配置的变化;
    • 诊断,快速定位问题原因并对症下药;
    • 预测与预防,预测资源的使用情况,并能采取相关的预防措施;

    除此之外,这个月听了总经理一通训话以后,各个部门都比较积极地革新业务流程。采购部、人事部、财务部……在那几天纷纷都来找IT部门来改流程、改参数。这下惨了,几乎每次更改后都出现了问题。接连几天夏忙更忙了,接连解决更改后出现的问题。

    5、所有事件都通过服务台记录在系统中。

    70%~80%的IT相关问题与环境的变更有着直接的关系。实施变更管理的难点和重点并不是工具,而是流程。即通过一个自动化的、可重复的流程管理变更,使得当变更发生的时候,有一个标准化的流程去执行,能够预测到这个变更对整个系统管理产生的影响,并对这些影响进行评估和控制。而变更管理流程自动化的实现关键就是CMDB。

    让领导更方便地了解IT系统现状,并做出决策,要这三方的元素紧密配合,并不容易,只有实施端到端的BSM,才能从总体上提高IT服务管理的质量并达到最佳实践效果。

    累得一塌糊涂的夏忙一闲下来就寻思:这不行呀,总经理训一次话就出现了那么多问题,万一他再训一次话,岂不是又完了;再说了,就算是总经理不训话了,业务部门还是会经常提出要修改系统配置等问题的,毕竟对业务部门来说,“变”是件好事。如果还是像过去那样随便变更,IT部门迟早要被这无数的“变更”给折腾惨了。

    用户可以通过网页、微信、桌面客户端、应用程序菜单、Email等途径向服务台发送事件,工程师可通过服务台对用户提供远程在线技术支持。

    ...

    ...

    夏忙自己动手给IT部门制定出了一个明确的需求变化表。用户有变化需求时必须按照手续提交。拿到需求表以后,IT人员也不能马上修改程序,而是应该判定此需求是否合理,是否会对以前的系统以及其他系统造成影响,必要的时候要与业务部门召开专题讨论会,讨论具体修改事情。同时,在内部网站中的IT服务专栏发布IT作业公告。相关部门如果有异议,可以在反馈期之内反馈。

    规范服务台分组,细化IT服务人员的角色和职责

    如果判断通过,也不随便就做更改,而是提出明确的时间表、修改方法和意见,征求业务部门同意后,按时按量完成。

    在ITSM系统中,运维经理可以根据实际情况设置服务台。服务台分组,既可按照区域又可按照职能来划分,每个服务台下可以有多名工程师,一个工程师可以同时属于多个服务台。运维经理通过系统实施事件管理,使IT服务部门更加明确工程师的角色和职责,让工程师的工作更加规范。

    变更实施完毕以后,还要对变更的实施情况进行总结和评价:变更是否成功实施,业务部门是否满意等;变更是否还有遗留问题,是否存在副作用。

    服务流程标准化,完善事件处理记录

    “虽然总经理的训话害得我那么苦,但是就这个机会完善了变更管理流程以后,就再不怕其他的变更了,也算是没有白忙乎。”对于这个月的工作,夏忙还是很有成就感。

    流程、工具、人员是实施ITIL的三大基本要素,事件处理的流程在实施事件管理过程中犹如建筑中的钢筋混凝土,是大厦屹立不倒的基础。规范了事件处理流程,IT服务工程师才能更加清楚自己的工作职责,业务部门才能明白如何得到更有效的服务。

    解决难点一:防止变更被遗忘

    下图是ITSM一个标准的事件处理流程图,服务台接收到新事件后,根据事件信息将其分配给具体的一线工程师进行处理,若一线工程师不能解决可以升级给二线工程师,处理完成后要返回到客户进行确认,客户确认满意才能关闭事件,这是一个标准的事件处理步骤。

    如果有一个东西可以将你所管理的N台设备的历史配置信息都记录下来,并且能够在历史版本之间对过滤对比,紧急情况的时候还可以帮助你恢复历史配置状态,是不是就不会担心改错了配置而导致的异常问题了呢?

    制定符合业务需要的服务目录与SLA协议

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    服务目录是IT服务部门根据企业内部信息系统现状划分的服务项目,SLA(服务等级协议)是根据事件的影响范围和紧急程度与业务部门达成共识制定事件处理协议,不同的等级对应着不同的响应时间和处理时间。

    解决难点二:变更是需要计划和统计的
    对待变更,从IT技术的角度来说很容易,正是因为这一点,忽略了最重要的东西,就是计划和统计,这就是为什么会出现变更无记录和无法管理的混乱状态的原因了。

    预先与客户或服务的用户部门制定SLA,约定承诺能够提供的服务水平,在IT服务部门和客户/用户之间达成一致的标准和共识,可避免客户对IT部门处理事件的响应和解决时间而滋生抱怨。ITSM内嵌服务目录与SLA模板,只要设置响应时间和处理事件即可快速导入适合自身企业现状的SLA协议。

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    关注客户反馈情况、开展客户满意度调查

    解决难点三:流程化的变更是有必要的

    在传统的IT服务管理模式中,在事件处理完毕后,工程师往往会忽视客户的反馈;但客户反馈对于改进IT服务,提高客户满意度却十分重要。因此,在事件管理中进行用户反馈很有必要,可以通过问卷调查的形式让客户对事件处理的情况进行评价,从而建立IT服务部门与客户之间的沟通的桥梁,提高客户满意度,改善IT服务质量。

    可能对IT管理员来说,很简单的操作都要走流程是比较繁琐的,但这个过程不可避免,有据可查有据可依是变更的前提,不然IT可就成了业务部门的“是非之地”了。

    根据事件数据报告,统计分析和考核绩效

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    通过ITSM服务管理软件,对所有事件和处理过程进行记录和管理,IT部门的工作再也不是无据可查,面对服务的客户或者内部用户,IT部门可以通过准确的数据信息形成IT服务报告发送给客户展示工作的内容和成果。系统具有多种服务分析报表形式(如下图所示),运维经理也可以通过服务报表了解工程师的工作量情况及事件的处理情况,并考核工程师绩效。同时,按照服务目录统计的事件分布图就可以看出哪类问题频繁出现,从而提出变更方案彻底解决问题等等。

    小贴士:

    综上,运维经理做好IT事件管理,需要借助一套功能完善、ITIL流程清晰的ITSM服务管理软件,结合企业自身信息化现状和客户/用户部门的需求,制定出完整的IT服务管理流程,做好事件管理将不再是难事。

    实施变更管理流程过程中,有两个要素很重要。

    勤智 ITSM 相关产品知识

    其一,要转变IT工程师的观念和行为。变更管理流程的实行,刚开始的时候,对IT工程师的行为是一个约束。工程师对系统做任何修改、调整,都需要在变更管理系统申请、备案。因此,需要加强对IT工程师的宣传和要求,转变观念,使其能够接受并习惯。

    勤智ITSM服务流程管理系统,基于ITIL/ ISO20000/ ITSS等技术服务标准,通过帮助IT部门建立全面的IT运维体系,优化IT服务管理、IT配置管理和IT日常管理等职能。

    其二,要明确职责。变更管理包括诸多流程,也涉及不同部门、不同岗位的人员。因此,需要界定各方人员的职责。如变更管理经理的职责,相关部门人员的职责,等等。只有职责清楚,各项职责执行到位,变更管理流程才能有效落实。

    IT服务管理,提供服务请求管理、事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、任务管理、服务SLA管理等,同时提供可视化流程设计、表单设计、服务台及自助服务台等功能。

    摩卡软件提出了网络管理、IT运维管理、 IT服务管理三位一体的管理思想,其自主研发的摩卡业务服务管理(Mocha BSM)倡导IT服务4 1的管理思想,以实现企业端到端BSM为目的业务服务管理软件,能够全面、可视、实时地监控网络、主机、应用等资源,及时发现问题和瓶颈,准确、快速地定位故障产生的根本原因,告知事件对企业影响的严重程度,根据严重程度和优先级别触发相应处理流程。帮助企业迎接IT管理挑战,全面提升企业IT服务管理的价值,保证企业低成本、易操作、高效率地工作。

    IT配置管理,提供资产配置管理、客户管理、合同管理、项目管理、供应商管理、备品备件管理等,支持IT部门的各项工作运转。

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    IT日常管理,为IT运维人员提供了工单管理、值班管理、巡检管理、公告、知识库、报表统计等日常运维工作所需的多个管理工具。

    勤智ITSM主要特点:

    基于CMDB和备品备件,管理资产整个生命周期

    HTML5可拖拽式流程设计引擎,可灵活化自定义流程

    可视化表单设计引擎,表单设计所见即所得,可自定义字段数据源

    服务标准化定义,规范运维流程

    独创五维优先级算法,事件优先级自动精准判定

    构建全方位IT价值体系算法,有效量化IT服务价值

    电话呼叫中心无缝集成,持续提升自助服务水平

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